Enkele jaren geleden was ik in een vergadering met een nieuwe outsourcing klant met leidinggevenden van zowel de klant als mijn bedrijf. Dit was de eerste contract governance meeting voor die relatie. Tot de belangrijkste doelstellingen van de vergadering behoorden het vaststellen van de standaardagenda en het overeenkomen van de werkwijze voor het beheer van het contract, met inbegrip van contractwijzigingen. Het testosterongehalte in die vergadering was zo hoog dat ik op een gegeven moment dacht dat de vergaderzaal zou ontploffen. Uiteindelijk is dat niet gebeurd en konden we het eens worden over het vervolg, maar het was een slecht voorteken voor de toekomstige relatie die inderdaad niet bijzonder positief was.
Tijdens een gesprek met een andere klant, waarmee mijn bedrijf onlangs een outsourcing mantelovereenkomst ter waarde van veel geld had gesloten, ervoer ik verbaal geweld. De vergadering was bedoeld om overeenstemming te bereiken over een belangrijk contract. Een senior executive van mijn bedrijf en ik ontmoetten een senior klantvertegenwoordiger. Die laatste was blijkbaar zo boos over het conceptcontract dat hem van tevoren was toegestuurd dat hij begon te vloeken. De vergadering werd afgesloten met een akkoord, maar na afloop voelde ik me behoorlijk beledigd door de manier waarop deze persoon zijn ongenoegen ventileerde.
Bij diezelfde klant werd ik zelfs bedreigd met fysiek geweld door een van de programmamanagers van de klant. Gelukkig en toevallig was de Europese HR-directeur van de klant in de vergaderzaal om in te grijpen. Deze HR-directeur was net zo geschrokken als ik van de uitbarsting van agressie door deze normaal gesproken rustige persoon. Zijn 'excuus': hij was ongelukkig met een concept contract.
Een voor de hand liggende vraag is: wat was jouw rol in deze situaties? Maak je geen zorgen, ik heb daarover nagedacht en heb zeker mijn lessen geleerd van deze wonderbaarlijke ontmoetingen.
De belangrijkste boodschap hier is echter dat men een enorme hoeveelheid tijd en energie kan besteden aan de formele aspecten van een outsourcingrelatie, zoals contract, financiën, juridisch, governance, en toch kan falen. Als je menselijke / ego-elementen, zoals onzekerheid, ambities, statusverlies, niet opneemt in je benadering van outsourcing, mis je essentiële informatie die een succesvolle relatie zou kunnen helpen.
Dit zijn drie extreme voorbeelden van onprofessioneel, zelfs ongepast gedrag, maar ze zouden slechts het topje van de ijsberg kunnen zijn. Het kan waar zijn dat minder directe professionals die werken in outsourcingrelaties dezelfde gevoelens van onzekerheid, verlies van controle enz. ervaren en proberen hun weg en nieuwe rol te vinden in een dergelijke veranderende context. Geen aandacht besteden aan deze "zachte" elementen van outsourcing kan gepaard gaan met suboptimale resultaten. Gelukkig zijn deze drie voorbeelden zeldzame uitzonderingen. De overgrote meerderheid van de mensen die ik ben tegengekomen, waren voorbeeldige professionals. Vooral een klant met wie ik onlangs heb gewerkt, heeft geweldige leiderschapsvaardigheden getoond, teams gedreven om uit te blinken, zich te concentreren op het grote plaatje en gemeenschappelijke belangen in plaats van verschillen, en zijn ego thuis te laten. Ik zou in de verleiding komen om deze persoon te identificeren, maar ik doe dat niet omdat het hem in verlegenheid zou brengen, omdat hij niet gericht is op zijn ego.
Outsourcingrelaties zijn complex, vooral in het begin wanneer de teams van beide bedrijven met elkaar in contact komen en proberen productief te worden (zie onderstaande grafiek;Morgan Chambers © ). In zo'n context zou het geweldig zijn als mensen met compassie, geduld en empathie naar hun werk komen en hun ego thuis laten. Het zou ook nuttig zijn als de leiders van beide bedrijven zich bewust zijn van deze menselijke elementen van outsourcing en passende maatregelen nemen om deze aan te pakken.
Comments