Er zijn veel managers in BPO- en IT-outsourcingprojecten. Om er een paar te noemen: client executives, sales directors, delivery managers, transition managers, contract managers, finance managers, enz.
Er zijn veel goede managers, een paar uitstekende managers en helaas ook een aantal onvolwassen managers.
Er zijn ook veel Management Maturity Models. Geen van hen is zo eenvoudig en ongecompliceerd als het model in de onderstaande afbeelding.
Het toont een volwassenheidsmodel dat vele jaren geleden is ontwikkeld door Max van Sonderen en mijn goede vriend Jean-Pierre Buuron.
Het toont vier niveaus:
1. LTL ("Veel te leren")
2. Onvolwassen manager
3. Volwassen manager
4. Outperformer
Een LTL-manager moet worden geïnformeerd over problemen die zich binnen zijn verantwoordelijkheidsgebied hebben voorgedaan.
Een onvolwassen manager, op het volgende niveau, kan problemen aan de orde stellen, maar stelt geen oplossingen voor om ze aan te pakken.
Op het volwassen manager niveau vinden we individuen die niet alleen problemen identificeren, maar ook opties bieden voor oplossing. Deze managers beoordelen en presenteren grondig de voor- en nadelen van elke optie en geven hun voorkeur aan. Ze zoeken actief naar input van leiderschap om de juiste beslissing te nemen.
Op het hoogste niveau, de outperformer, nemen managers proactieve maatregelen en informeren ze het leiderschap achteraf over problemen die zich recent hebben voorgedaan. Ze schetsen hoe ze de problemen met succes hebben opgelost en zorgen ervoor dat het leiderschap op de hoogte is voor het geval er verder onderzoek komt.
Laat ik een voorbeeld geven van een manager op LTL-niveau.
In een van mijn projecten was er een IT-manager die een IVR-systeem (Interactive voice response) implementeerde voor onze front office diensten. Hij vergat te controleren welke eisen en wettelijke beperkingen aan de implementatie werden gesteld. Daarbij werden klantgesprekken opgenomen zonder een waarschuwingsbericht vooraf en de mogelijkheid om zich af te melden voor opname. Toen we erachter kwamen, en om te voldoen aan de AVG, moesten we een deskundig bedrijf inhuren voor ongeveer $ 75k om de persoonsgegevens te verwijderen die gedurende een periode van een paar maanden waren verzameld. En we moesten de gevolgen van de reputatieschade met de klant beheren. Om nog maar te zwijgen van de eindeloze uren moeite die we moesten besteden aan het oplossen van de kwestie.
Op het onvolwassen niveau zijn er tal van voorbeelden van managers die alleen in staat lijken te zijn om problemen aan te kaarten. Hoewel beter dan de LTL-managers, is dit niet het gedrag dat van een manager wordt verwacht (noch in overeenstemming met hun beloning). Ik heb geleerd dat effectieve managers niet met problemen komen, maar met oplossingen. Hoe simpel het ook klinkt, deze eenvoudige aanpak wordt vaak vergeten.
Wat ik gewend ben te zeggen tegen mijn directe ondergeschikten is dat "ze niet alleen worden ingehuurd voor hun handen (om e-mails te typen) maar ook voor hun hersenen (om oplossingen, opties, alternatieven te presenteren)".
De outperformers zijn de favorieten van de leiding. Problemen zullen er altijd zijn bij outsourcing projecten. Hoe mooi is het als je een leider bent en je krijgt via je direct report te horen dat er onlangs een moeilijk probleem is opgelost zonder dat daar je betrokkenheid bij nodig was? Je wilt het wel weten, want je kunt bevraagd worden door klanten of andere stakeholders.
Eén kanttekening: deze outperformers moeten wel zo nu en dan bij de leiding navragen over bepaalde richtlijnen. Als hun oplossingen te creatief of wild zijn, kunnen ze naast het oplossen van het oude probleem ook een nieuw probleem creëren. Ze moeten zich ook bewust zijn van middelen (tijd en geld). Het vinden van een oplossing met onbeperkte middelen is niet al te moeilijk, maar dat is niet wat van een volwassen manager wordt verwacht.
Opmerking: volwassenheid in een managementrol is mogelijk afhankelijk van meer factoren dan de aanpak in dit model, zoals branchekennis, ervaring en aanpassingsvermogen. Men zou echter kunnen stellen dat een manager een outperformer kan zijn, zelfs als hij / zij weinig ervaring in de branche heeft. Zo'n manager zou zich eenvoudigweg omringen met experts die dergelijke gaten in de vaardigheden van de manager kunnen opvullen. Onthoud: een outperformer lost zelf een probleem op en rapporteert er vervolgens over. Dus als het probleem een gebrek aan kennis van de industrie is, zal hij weten hoe hij dat moet verwerven.
---
Als je deze tip nuttig vond, geef het een like en overweeg om mij te volgen op LinkedIn.
Comments